O exército de ocupação Terça-feira, Nov 11 2008 

Ciência Política and Textos , , acantus79 5:51 pm

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Sonho de consumo de dez entre dez políticos, a conquista do poder é obra de engenho e arte, empenho e artimanha, organização e aplicação eficaz de recursos, senso de oportunidade, estratégia adequada e depende, principalmente, da ação bem articulada de duas grandes forças: o exército Combatente e o exército de Ocupação.

A missão das tropas Combatentes é sair às ruas em busca de votos valendo-se de todos os meios e expedientes para conquistar, em um curto espaço de tempo, a simpatia e adesão do maior número de eleitores às propostas de seus candidatos. Vencida a eleição, comemoram a vitória e saem de cena, dando lugar a uma outra tropa, a de Ocupação.

Menos ruidosa que os combatentes, esse novo exército tem a missão de harmonizar interesses, conciliar expectativas, administrar egos inflados pela vitória, construir os alicerces para o novo governo com as armas do diálogo, a negociação, o planejamento. 

Cabe-lhes, também, uma tarefa ainda mais sensível: encontrar o ponto de equilíbrio entre tudo o que foi prometido ao eleitorado e o que realmente poderá ser cumprido. 

Repousa sobre os ombros – e cabeças – dessa tropa, a missão de impedir que as expectativas e as esperanças depositadas pelo eleitor no vitorioso não se transformem em frustração e rejeição e comprometam o futuro do governo e do governante.

As tropas de ocupação trabalham nos bastidores: atualizam dados, redesenham cenários, analisam nomes e possibilidades, investigam currículos, sondam pessoas, avaliam riscos e oportunidades. Tudo sob o manto do mistério e da discrição.

Antes do fim de dezembro, tudo precisa estar reavaliado, as propostas readequadas, as contas refeitas, as promessas revistas e os interesses atendidos e/ou contrariados. 

Os primeiros reflexos dessa atuação podem ser vistos na mudança de tom nos discursos: do emocional de campanha para o da mais completa racionalidade. A mirabolância dos projetos que encantaram o eleitorado se despem do brilho com que foram apresentados e o apelo arrebatador do candidato se rende à frieza do administrador. Essa é uma história se repete em todo lugar. No gigante e poderoso Estados Unidos ou no menor e mais pobre dos municípios brasileiros. 

Agora mesmo, enquanto que você lê esse artigo, os exércitos de Ocupação trabalham duro, mapeando espaços, confrontando dados, planejando cortes, reajustes, reformas, tudo para adequar expectativas e promessas ao minguado orçamento das prefeituras. 

Se antes era o medo da derrota que aterrorizava o candidato vencedor, esse temor não se dissipou com a consagração das urnas. Só mudou de objeto e deu lugar a uma preocupação não menos importante: a indicação dos nomes que ocuparão os cargos estratégicos do novo governo e a escolha dos projetos que serão prioridade.

A luta, agora intestina, não é menos intensa do que a travada durante a campanha eleitoral. A disputa em torno de espaço e prestígio por aliados e interessados, tem ocupado a agenda, a cabeça e o coração dos novos governantes e as dúvidas lhe assoberbam: manter quem e o que ou promover uma operação terra arrasada? Concentrar ou compartilhar o poder e com quem? Como resistir a tanta pressão, de amigos, correligionários, familiares e de tantos interesses? 

O medo de desagradar aliados, de frustrar expectativas, de ser injusto com quem lhe foi leal, de errar na escolha dos nomes de sua equipe é absolutamente natural, principalmente nos governantes de primeira viagem. Vencer essa nova batalha é fundamental na construção de um projeto de governo. A diferença é que agora, o sucesso dessa empreitada depende somente da vontade e das decisões do próprio governante.

Ciro Pedroza - Jornalista

 

Comunicação e Alinhamento Estratégico Quarta-feira, Out 29 2008 

Administração , , , , , acantus79 9:33 pm

Kaplan e Norton, criadores do Balanced Scorecard, afirmam que o planejamento e a estratégia das empresas falham no processo de implementação e que menos de 10% das estratégias são efetivamente executadas devido à falta de alinhamento estratégico entre a companhia e os seus funcionários.

De modo objetivo, o alinhamento consiste em uma situação em que todos os membros da organização, do CEO ao jardineiro, compartilham simultaneamente da mesma visão e direção e compreendem a importância de suas atribuições para ajudar a empresa a alcançá-los.

O conceito de alinhamento estratégico se baseia na idéia de que a performance econômica de uma empresa está diretamente relacionada com a habilidade do gerenciamento para criar uma adequação estratégica, ou seja, uma posição da empresa no mercado competitivo suportada por uma estrutura administrativa adequada.

Outro aspecto importante do alinhamento é a capacidade de adequação estratégica da empresa mediante um processo contínuo de adaptação e mudança às diretrizes estratégicas estabelecidas.

Os idealizadores do Balanced Scorecard deixam claro que a eficácia do alinhamento decorre de dois atributos simples: a habilidade em traduzir com clareza a estratégia e a habilidade em conectar a estratégia a um sistema de gestão que seja capaz de medir o desempenho e os resultados.

Para tornar possível o alinhamento estratégico entre a empresa e seus colaboradores será preciso administrar estrategicamente a comunicação interna, será preciso capacitar as lideranças não somente à gestão da estratégia e à gestão da comunicação, mas, sobretudo, à gestão da comunicação da estratégia.

A comunicação interna deve facilitar a compreensão tanto do mapa estratégico corporativo quanto dos processos e sistemas que contribuem para a implementação da estratégia, além de gerar feedback contínuo sobre o desdobramento da estratégia.

Para ser estratégica e eficaz, a comunicação deve orientar a diretoria sobre como comunicar seus propósitos de modo eficiente, criando um ambiente participativo que favoreça a gestão dos processos de mudança e quantifique o impacto das iniciativas comunicacionais de modo a personificar uma identidade de empresa colaborativa, orientada para seus principais clientes: funcionários, consumidores e sociedade.

Na condição de ferramenta estratégica, cabe à comunicação interna o desafio de ser uma função organizacional. A área deve ser capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma empresa, deixando de ser apenas um instrumento, uma mera divulgadora de informações, para compartilhar a missão, a visão, a estratégia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados.

Sem a compreensão da visão e da estratégia empresarial, os funcionários não estarão aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos intencionados pelo planejamento estratégico da corporação.

Neste sentido, a comunicação interna deve contribuir efetivamente para orientar os executivos e demais colaboradores para as necessidades dos clientes, buscando o envolvimento dos funcionários nos processos de negócio, conscientizando todos sobre os fatores críticos que devem ser perseguidos para que a estratégia da empresa seja bem sucedida.

É preciso que executivos, gestores e profissionais envolvidos parem para repensar a comunicação e o relacionamento entre empresa e funcionários. É necessário refletir se, na prática, essa comunicação está contribuindo para promover o alinhamento estratégico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratégia corporativa de longo prazo.

Se a comunicação não está realmente cumprindo uma função estratégica dentro da empresa, se ela não incorpora o desafio diário da gestão da mudança, se não espelha a arquitetura de uma cultura corporativa comprometida com metas, objetivos, desempenho e resultados, dificilmente o alinhamento se concretizará, pois, alinhamento estratégico supõe mudança, e mudança não funciona sem comunicação estrategicamente planejada.

28/10/2008


Albuquerque, Fábio


Relações Públicas, especialista em estratégia empresarial. Exerce o cargo de gerente de Marketing da TV Tambaú e da rádio Tambaú FM e atua como professor substituto do Departamento de Comunicação da Universidade Federal da Paraíba.

 

Estratégia para Organizações Sábado, Jun 7 2008 

Textos , acantus79 4:51 pm

O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicação de forças contra determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o significado “a arte do general”, ou ainda, a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general. (OLIVEIRA, 2002 p. 192).

Já em termos organizacionais trata-se de mobilizar recursos para atingir objetivos, mediante utilização, pela alta administração, de um plano, uma direção ou um curso de ação para o futuro. O termo estratégia passou a ser bastante utilizado a partir da Teoria Neoclássica, referindo-se a objetivos de longo prazo e definidos pela cúpula.

A literatura existente sobre administração estratégica é bastante vasta e ao longo dos anos tem recebido contribuições de diversas outras áreas do conhecimento, no intuito de melhor compreende-la.

Desde a adaptação das espécies; o desenvolvimento das sociedades; mecânica quântica e teoria do caos até a psicologia da cognição humana e história militar de estratégia e conflitos, tais conceitos corroboram no sentido de entender melhor a aplicabilidade desse termo. Em síntese, conforme Chiavenato (2004), a estratégia é o comportamento utilizado pela empresa ou organização para lidar com situações inerentes a seu ambiente.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), contudo, estratégia é uma palavra que muitas vezes é definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padrão, ou seja, algo realizado, se olharmos o comportamento passado e pode-se, também, definir estratégia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para frente.

Em se tratando de empresa deve-se considerar que, ao contrário da estratégia militar, nem sempre se pode identificar claramente as batalhas ou os inimigos. Dessa forma, as estratégias constituem um instrumento administrativo que possibilita otimizar as interações com os fatores ambientais, sejam eles internos ou externos.

Desenvolvida pelos neoclássicos a escola do planejamento estratégico surgiu como um processo formal de formulação de estratégia, a partir de uma abordagem prescritiva e normativa estabelecida em cinco estágios, a saber:

1 – Formulação de objetivos organizacionais

A organização define os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo, sua ordem de importância e prioridade e a hierarquia dos objetivos. Nesse estágio identificam-se as alternativas estratégicas relevantes, qual seja a melhor direção a ser tomada.

2 – Análise externa do meio ambiente

Uma vez estabelecidos os objetivos, a auditoria externa serve para avaliar as condições do ambiente externo da organização, a partir do mapeamento desse ambiente, visando estabelecer um conjunto de previsões. O lema dos neoclássicos é prever e preparar.

3 – Análise interna das forças e limitações da empresa

Trata-se da análise dos pontos fortes e fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como forças propulsoras, enquanto os pontos fracos são as limitações e restrições eu impedem o alcance dos objetivos.

4 – Escolha da estratégia ou estágio de avaliação da estratégia

Constitui os cursos de ação futura que podem ser adotados para a organização visando atingir os objetivos globais.

5 – Operacionalização da estratégia

É onde a maior parte dos modelos de planejamento se torna mais detalhada. Envolve um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e diferentes perspectivas de tempo.

No contexto da abordagem contingencial têm-se em relação a estratégia organizacional, uma roupagem de certa forma distante do processo formal, de etapas preestabelecidas, dando lugar a um comportamento global e contingente em relação aos eventos que ocorrem no ambiente organizacional.

Nesse aspecto, a escola do Design estabelece uma série de premissas em relação à formulação da estratégia, cabendo destacar, segundo Chiavenato (2004), o mapeamento ambiental e a avaliação interna da organização a partir da matriz de Swot (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats), ou seja, análise dos pontos fortes e pontos fracos (avaliação interna) e ameaças ou oportunidades (mapeamento ambiental); bem como, a compatibilização e Definição da estratégia organizacional.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Toda ação deve fluir da razão, bem como, as estratégias eficazes derivam do pensamento humano rigidamente controlado, ou seja, um processo deliberado do pensamento consciente. Em suma, pressupõe que os executivos saibam o que estão fazendo. Embora, rejeitem algumas premissas da escola do Design, reconhecem sua grande contribuição no campo da administração estratégica.

Assim, a estratégia deve ser consistente com o ambiente da empresa e deve identificar-se com aqueles encarregados de sua formulação com aplicação máxima de imaginação e criatividade, devendo ser ajustadas à determinada situação, negócio, empresa e modelo de gestão.

Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced Scorecard), proporcionam a formatação de organizações focadas na estratégia e no equilíbrio organizacional, que se baseiam em quatro perspectivas, conforme Chiavenato (2004): Finanças, Clientes, Processos internos e Aprendizagem/crescimento organizacional.

Compreender o comportamento competitivo no qual tais perspectivas interagem continuamente, além da disposição para agir, certamente conduzirá a organização a patamares de desenvolvimento mais elevados.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. RJ: Elsevier, 2004.

MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2002.
Original de Orlando Rodrigues

Orlando Barbosa Rodrigues é formado em Administração de Empresas, com pós-graduação em Administração de RH e mestrado em Ciências da Educação. É funcionário de carreira da CAIXA ECONOMICA FEDERAL, professor, palestrante e consultor.