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DESCRIÇÃO DAS ATRIBUIÇÕES DA AUDITORIA INTERNA

acantus79 — Sun, 07 Sep 2008 21:22:26 +0000

A moderna postura da auditoria interna, qual seja a de ação a nível de assessoria gerencial à alta administração das empresas, com atuação sistêmica nos incontáveis ramos do fluxo de informações não é encontrado nas descrições que temos visto.

Em várias ocasiões, temos a oportunidade de ler descrições de atribuições de auditores internos em pesquisas assinadas por entidades renomadas nesse ramo, utilizadas por muitas empresas como subsídio à sua política pessoal.

A simples leitura dessas atribuições leva ao entendimento de que a atuação dos auditores internos tem o enfoque ainda hoje, de policiamento de fraudes, fiscalização de cumprimento de normas, conferência de despesas e verificação de documentos comprobatórios. Ainda mais: em boa parte das descrições, o trabalho do auditor interno parece restrito ao campo contábil.

O objetivo final dos modernos auditores internos, que é a formação de opinião a respeito de critérios, procedimentos, métodos de quantificação, tempo gasto nas operações, etc.; não é destacado.

A procura de pontos de simplificação, de racionalização de custos de segurança nas informações para fins decisórios, sequer são mencionados.

A busca de irregularidades, a constatação de divergências e a identificação e apuração de fraudes e desvios aparecem, geralmente identificadas como objetivos primeiros dos auditores internos.

Além destas distorções conceituais e de postura, a situação fica mais difícil quando procuramos descrições das atribuições por níveis de auditores internos.

As atribuições de auditores internos juniores, plenos, seniores, supervisores ou gerentes apresentam-se quase sempre incompletas.

Sem a pretensão de fixar lei, parece-nos oportunos apresentar a nossa versão das atribuições dos níveis mais comuns de auditores internos:

6.3.1 – Auditor Junior

· Executa passos mais simples do programa de trabalho;

· Coleta e anota dados nos Papéis de Trabalho, conforme orientação e atribuição dos Auditores Pleno e Sênior;

· Procede ao levantamento de procedimentos simples e elabora Papel de Trabalho descritivo ou fluxografado;

· Elabora sumário de volumes destinados à quantificação de amostras a serem selecionadas nos testes do trabalho;

· Executa testes simples com base em programa de ação desenvolvendo pelos auditores pleno e sênior, realizando verificações em documentos, saldos de contas, bens e valores em operações que estão sendo auditadas, etc.;

· Obtém, e posteriormente devolve às áreas auditadas, documentos necessários à realização dos testes de auditoria;

6.3.2 – Auditor Pleno

· Recebe supervisão do Auditor sênior em suas atividades, seja de levantamento de procedimentos, definição ou execução de testes de validação e transacionais;

· Acompanha atuação do auditor Júnior, visando sincronia de atividade;

· Auxilia auditor sênior na definição de programa de ação, a partir do que está estabelecido no programa Anual de Auditoria Interna;

· Elabora levantamento de procedimentos e confecciona Papel de Trabalho correspondente, na forma descritiva ou fluxografada;

· Executa testes de validação e de transação de acordo com programa de ação estabelecido;

· Emite pareceres intermediários a respeito de enfoques examinados;

· Estabeleça a adoção de plano de amostragem, aplicada ao sumário de volume;

· Observa o cumprimento de normas, procedimentos internos e determinações legais nos enfoques examinados;

· Formula recomendações a nível de Papel de Trabalho, com relação a pontos de racionalização, simplificação, fortalecimento do controle interno, segurança das informações, irregularidades ou divergências observadas nos enfoques examinados;

· Auxilia auditor sênior na avaliação de desempenho do auditor júnior;
(…)

MODALIDADES DE AUDITORIA INTERNA

acantus79 — Sun, 07 Sep 2008 21:18:39 +0000

A Auditoria Interna, visando adequar a essas novas necessidades desenvolveu Modalidades de Auditorias, que sucintamente podemos assim catalogar:

4.1 – Auditoria Contábil e Financeira

Visa assegurar a autenticidade das demonstrações financeiras da empresa, através da avaliação dos procedimentos e controles contábeis e respectiva aderência aos princípios contábeis geralmente aceitos.

4. 2 – Auditoria Operacional

Visa melhorar a eficiência dos sistemas operacionais, bem como minimizar custos, através da avaliação quanto aderência aos objetivos traçados pela Direção da empresa e verificação dos controles e procedimentos aplicados.

4.3 – Auditoria Fiscal

Visa assegurar se os controles internos são eficientes para assegurar um bom relacionamento entre fisco e o contribuinte, buscando a maior otimização na aplicação da legislação fiscal, evitando-se possíveis contingências com passivos tributários, trabalhistas e previdenciários.

4.4 – Auditoria Gestional

Trata-se da aplicação de procedimentos de auditoria onde o fator sistêmico assume uma importância secundária, ficando concentrada nos resultados obtidos em cada sistema.

Nesta linha de atuação, a ação da auditoria gestional tem como enfoque preponderante as análises sobre fatores como custo/ benefício, riscos e processo decisório dos administradores.

4.5 – Auditoria em Sistemas e Processamento Eletrônico de Dados.

Convencionada como auditoria “através de computador”, sua sistemática vem sendo orientada para avaliar a amplitude do controle interno contido no Sistema de PED, aquilatar o grau de segurança quanto à completabilidade confidencialidade, qualidade e eficiência dos dados processados e, ainda, a avaliação prévia de sistemas em fase de implantação ou implantados.

4.6 – Auditoria Trabalhista

Tem por objetivo prevenir irregularidades e possibilidades de desvios, erros e fraudes na área trabalhista, evitando punições do fisco e os problemas gerados por ações propostas tanto na Justiça do Trabalho quanto na Cível.

4.7 – Outras Auditorias

São todos os outros tipos de auditorias, que atendem particularidades das empresas, como por exemplo, Auditoria Técnica, onde existem grandes obras; Auditoria de Qualidade Industrial, onde haja necessidade de avaliar o conjunto geral das atividades da qualidade a fim de preservar o Sistema de Qualidade, impedindo a sua degradação.

Como podemos notar, a auditoria interna, “dita moderna”, evolui consideravelmente daquelas suas atividades básicas (finanças e administração), fundindo-as e explorando outras atividades paralelas, com um evidente processo profissional. Essa crescente profissionalização da carreira de auditor interno, a par da grande necessidade de se manter controles internos adequados e de assegurar independência de julgamento fez com que a moderna auditoria interna se tornasse um órgão de apoio e assessoria, não só da alta administração, bem como das Diretorias Executivas e Gerências.

Administração do Tempo

acantus79 — Tue, 10 Jun 2008 00:07:37 +0000

Hoje em dia conciliar a vida pessoal e profissional está cada vez mais difícil. O tempo parece estar cada vez mais escasso, logo nada melhor do que aprender a administrar o tempo para viver com qualidade. A administração do tempo não é tarefa fácil mas necessária, e exige muita disciplina e persistência. Todos nós temos o mesmo tempo, 24 horas por dia, o diferencial se faz justamente na organização, entretanto antes de começar a tentar ajustar o seu tempo é necessário identificar os pontos que atrapalham o desenvolvimento das atividades, e assim afastar a ameaça do estresse.

Uma das principais medidas é combater o desperdício de tempo causado por diversos fatores, tais como: deixar tudo para ultima hora, desperdício de energia com antecipação dos problemas, não delegar tarefas, dificuldade de dizer não e sobrecarregar-se com tarefas alheias ou desnecessárias.

Você que é empresário deve se colocar como empreendedor e sempre ter como objetivo buscar novas oportunidades de negócio e gerar fluxo no caixa. A falta de administração do tempo resulta no baixo fluxo de caixa e ainda compromete a qualidade de vida de todos, ou seja, administrar o tempo é dinheiro para as empresas e qualidade de vida para as pessoas. Empresas onde os funcionários e a direção não se preocupam com a organização do tempo geralmente acumula um alto nível de estresse, alta incidência de faltas e queda na produtividade. A qualidade de vida está ligada diretamente ao tempo dedicado para o trabalho e lazer, saber dosar é sábio.

O fato é que o dia é distribuído igualmente para todos. Para uns isso é muito, para outros, muito pouco. Não há receita de bolo pronta para todos as dificuldades administrativas, mas com certeza existe orientação direcionada para aprimorar e contribuir para o crescimento das organizações. A administração sempre tem como objetivo contribuir para a minimização dos custos e prejuízos empresariais e pessoais, lembrando sempre da importância da saúde financeira tanto das pessoas como para as organizações. É salutar enfatizar que pessoas saudáveis é sinônimo de empresas saudáveis e produtivas.

Cultura, poder e gerência

acantus79 — Mon, 09 Jun 2008 23:54:08 +0000

Há uma correlação direta entre a cultura de um povo e as suas práticas de administração e gerência. Hoje, estudos transculturais têm inclusive orientado as multinacionais na instalação de suas filiais em países de culturas diversas das de suas matrizes. Com base nessas informações, as multinacionais definem, com mais aderência à cultura do novo país, os padrões de formalização, de divisão do trabalho e de relação de autoridade entre outros tópicos a serem adotados em suas novas instalações. É, portanto, evidente que os fatores culturais do ambiente de uma organização atuam fortemente sobre o conteúdo e a forma dessa organização, sendo a recíproca também verdadeira em menor escala.

Neste sentido, tive recentemente a oportunidade de preparar um material para um seminário versando sobre padrões culturais nacionais em relação ao poder e à autoridade e as correspondentes práticas gerenciais em nossas organizações produtivas. Assim, pude constatar que as características básicas da personalidade do brasileiro seriam a do predomínio do afetivo, do irracional e do misticismo, ao lado da submissão, passivismo, do fatalismo e do jeitinho, tudo levando a uma cultura marcada por um comportamento de base autoritária benevolente, na verdade, paternalista.

Face a esta matriz de personalidade, qual seria então a cultura gerencial mais comum nas organizações brasileiras?

De acordo com um dos trabalhos de campo a que tive acesso sobre Padrão de Qualidade de Vida do Gerente, realizado no Estado do Ceará pelo professor Marcos Vinícius Rodrigues, publicado com o mesmo título pela Fundação Edson Queiroz, a principal conclusão da influência da cultura no padrão de trabalho do gerente foi a identificação da submissão e da passividade do gerente frente às normas e políticas organizacionais. No mesmo sentido, o professor Marcos Vinícius revela o conformismo dos gerentes ao declarar que eles se sentem bastante motivados pelo simples fato de que o cargo que ocupam os colocam em local de destaque em uma escala social nas empresas.

Na verdade, essas revelações não são tão inusitadas. Elas são consistentes com o que os antropólogos, como Roberto da Mata e Darcy Ribeiro, para me referir aos mais recentes, têm colocado sobre as concepções e os modelos de poder e de autoridade da nossa sociedade, que, segundo eles, possui uma tradição fortemente hierarquizada. A partir dessas informações, podemos entender porque Gert Hofstede, especialista holandês renomado sobre a questão dos estudos transculturais no mundo, recentemente citado no livro de Maria Ester de Freitas sobre Cultura Organizacional, classifica a cultura organizacional como uma cultura que guarda “grande distância do poder”, querendo, com isto, significar que nossa sociedade entende a organização como uma pirâmide de pessoas, ou seja, uma burocracia hierárquica. Segundo Hofstede, em sociedade com tais características, há uma cultura que aceita o fato de que o poder seja distribuído desigualmente nas organizações e na própria sociedade.

Na verdade, esses traços culturais permeiam, invadem e tomam conta de nossos gestos e nossas atitudes pessoais e sociais, mesmo que em nível da retórica neguemos enfaticamente tais práticas. A carta de navegação social brasileira, é, portanto, fortemente contaminada desses valores. Eles se contrapõem, todavia, aos requisitos da modernidade ética e da impessoalidade democrática no plano macro por um lado, e esbarram na modernidade empresarial na esfera organizacional, que pede gerentes e colaboradores com espírito crítico, ousadia, inovação e espírito de equipe, por outro.

O que fazer? É possível mexer-se em traços culturais? O que há de positivo nessa herança? O que deve ser combatido? Como remover ou conviver com essas características de personalidade? Eis algumas questões que a mudança e a busca da modernidade empresariais não podem deixar de considerar.

Luís Carvalheira de Mendonça

Mestre em Administração de Empresas e

Consultor de Empresas em Recife.

Publicado no Jornal do Commércio de Recife, 17 de setembro de 1993

Caderno Opiniões, p. 9

Princípios Básicos da Administração Pública

acantus79 — Sat, 07 Jun 2008 19:41:30 +0000

O FAMOSO L I M P E

PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Os princípios básicos da Administração Pública estão previstos no Art. 37 da Constituição Federal Brasileira. A eles, somam-se outros expressos ou implícitos no texto da Carta Magna, e outros enunciados no Art. 2ºda Lei Federal 9.784, de 29.01.1999. Esta Lei, embora Federal, tem verdadeiro conteúdo de normas gerais da atividade administrativa, não só da União, mas também dos Estados e Municípios.

Estes princípios básicos da Administração Pública, à luz do Art. 37 da CRFB/88 são: legalidade, segundo o qual ao administrador somente é dado realizar o quanto previsto em lei e as exigências do bem comum, e deles não pode se afastar ou desviar, sob pena de praticar ato inválido, expondo-se às sanções cabíveis para o caso; impessoalidade, porquanto a atuação deve voltar-se ao atendimento impessoal, impondo ao administrador público a prática do ato para o seu fim legal (também chamado, por isso, de princípio da finalidade); moralidade, sendo esta condição necessária à validade da conduta do administrador público, que visa ao atendimento, a um só tempo à lei, a moral, à eqüidade, aos deveres de boa administração; publicidade, que vem a ser a divulgação oficial do ato praticado para conhecimento público e início de seus efeitos externos e internos; eficiência, ou seja, a exigência de que a atividade administrativa seja exercida com presteza, perfeição, e profissionalismo, que assegurem o melhor resultado possível, abolindo-se qualquer forma amadorística, obrigando a entidade a organizar-se de modo eficiente.

Estes princípios aqui elencados não encerram os princípios da Administração Pública, mas declaram-se norteadores da mesma. Assim podemos enunciar a razoabilidade, a proporcionalidade, a ampla defesa, o contraditório, a segurança jurídica, a motivação e supremacia do interesse público, como outros princípios que balizam a Administração Pública.

Nosso trabalho não encerra o assunto, apenas tem por escopo declarar que estes princípios dispostos na Constituição Federal, basicamente em seu artigo 37, são importantes para o ordenamento jurídico nacional, sendo que os mesmos alcançam as três esferas do poder e regem diversos aspectos administrativos e públicos da vida nacional.

O certo é que a moralidade do ato administrativo, juntamente com a sua legalidade, impessoalidade, publicidade e eficiência, além da sua adequação aos demais princípios, constituem pressupostos de validade sem os quais toda a atividade pública será ilegítima.

Ao dizermos que não somente o Art. 37 da CRFB/88 encerraria os princípios da Administração Pública, fazemos isso em função de outras inserções, na própria Carta Magnaque traduzem também princípios norteadores. Por exemplo, podemos citar o previsto no Art. 5º, II e XXXV e 84, IV. Assim, ao dispor que ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei, o Poder Originário Constituinte impediu ao administrador de, salvo expresso em lei, impor qualquer obrigação ou dever aos administrados.

Do mesmo modo, nenhuma lesão ou ameaça de lesão, ainda que efetuada pela Administração, está a salvo de apreciação judicial. Assim sendo, nenhum ato que vá de encontro ao interesse público ficará fora da observância jurídica, por parte do próprio Estado.

No confronte entre o interesse do particular e o interesse público, prevalecerá o segundo. Isto não significa o esquecimento do interesse e direito do particular, mas simplesmente garante a prevalência do interesse público, no qual se concentra o interesse da coletividade, como ocorre, por exemplo, na hipótese que a Administração Pública reconhece de utilidade pública um bem imóvel e declara a sua expropriação.

Existem limites para a supremacia deste Poder Público. O Estado não pode tudo e tampouco agir ao seu talante, sem observar os princípios norteadores de tais ações. Existem as limitações impostas ao próprio Estado, para que este não exorbite de suas funções, mesmo que o faça em nome da coletividade. Este Poder Público não está desobrigado de respeitar direitos individuais – muito ao contrário – e nem pode deixar de atender ao comando da lei (princípio da legalidade).

Dessarte, promana dessa breve reflexão o entendimento de que o estudo do Direito, em suas várias áreas, é conduzido de tal forma que, em vários momentos, visualizamos, claramente, a interligação dessas diversas fontes. Por indispensável, por exemplo, temos a caracterização do Estado com Constituição para regê-lo; por conseguinte, esse mesmo Estado democrático terá a necessidade de contemplar a tripartição orgânica dos poderes, atribuindo-lhes funções legais e restrições às suas possíveis exorbitâncias legais.

Os princípios gerais do Direito, combinados com outros princípios e os anunciados na Carta Magna, corroboram a necessidade de o Estado possuir organicidade para a sua complexa função de conduzir os seus concidadãos ao bem comum, através da estrita observância das normas, visando a satisfação das necessidades coletivas e segundo fins desejados pelo Estado.

Por fim, depreendemos deste breve estudo que a segurança jurídica é considerada como uma das vigas mestres da ordem jurídica, sendo, segundo J. Gomes Canotilho, um dos subprincípios básicos do próprio conceito de Direito. A prestação negativa deste princípio enseja, em toda a sociedade, uma instabilidade ímpar, podendo redundar em conflitos de dimensões incalculáveis. Desta forma, a observância pela população e o competente resguardo por parte do Estado dos seus conceitos e fundamentos, são de suma importância para o funcionamento de toda a máquina estatal e para a pacificação e a solução de conflitos, baseada em normas e regras aceitas por todos da sociedade.

BIBLIOGRAFIA

ROSA, Márcio Fernando Elias – DIREITO ADMINISTRATIVO – Editora Saraiva – SP – 8ª edição – 2ª tiragem -2007.

MEIRELLES, Hely Lopes – DIREITO ADMINISTRATIVO BRASILEIRO – Malheiros Editores – 33ª edição – SP – 2007.

Constituição da República Federativa do Brasil – Atlas Editora – 2007.

ATALIBA, Geraldo – REPÚBLICA E CONSTITUIÇÃO – Malheiros Editores – 2ª edição – 3ª tiragem – Atualizada por Rosalea Folgosi – SP – 2004.

SANTOS, Abraão Soares dos, e GOMES, Fernando Alves – DIREITO CONSTITUCIONAL – Tomo I – Coleção Praetorium – Lumen Juris Editora – 1ª edição – RJ – 2008.

Texto de Marcelo de Oliveira

Estudante de Direito e Filosofia

A gestão participativa

acantus79 — Wed, 04 Jun 2008 00:43:48 +0000

A gestão participativa

Numa empresa, o ato de trabalhar é também um contrato psicológico de desejos.

Luís Eduardo Carvalheira de Mendonça

Trabalhar com Recursos Humanos (RH) é, certamente, a mais desafiante das tarefas dos profissionais de administração. A razão é muito simples: toda e qualquer intervenção nesta área gera expectativas e cria ansiedade. Enfim, envolve emoção e posicionamento dos atores participantes.

Por esta razão, por mais que se queira aproximar o trabalho de RH com o de recursos fianceiros, materiais ou tecnológicos, há sempre esta grande separação: mexer com RH é mexer com o homem e trabalhar com pessoas é trabalhar com desejos e emoções individuais e coletivas.

À luz deste entendimento podemos ver que, em uma empresa, o ato de trabalhar, além de um contrato jurídico, encerra também, um contrato psicológico de desejos, expectativas e de carreira.

Mas se essas razões acima não fossem suficientes para se pensar um novo modelo de gestão, com certeza existiriam pressões de atualidade a partir do mercado, do perfil da mão-de-obra ofertada e no espaço dos concorrentes, como que exigindo nova postura das empresas face aos RH.

No âmbito dos concorrentes, por exemplo, o cenário atual e futuro mostra que a concorrência tenderá a ser uma prática usada com mais intensidade e, sem dúvida, sairá melhor quem tiver maior índice de produtividade, for mais inovador e seja mais avançado em termos de domínio tecnológico.

Por outro lado, no que diz respeito à mão-de-obra, os segmentos empresariais mais dinâmicos já sinalizam que os recursos humanos ofertados no ambiente trazem novos valores e novas aspirações tanto no campo subjetivo, como no social.

Já no que concerne ao consumidor, mudanças significativas também vêm ocorrendo. Ele tende a se tornar mais exigente e nesse sentido colocará para as empresas o desafio de oferecer produtos com melhor qualidade por um lado e, de desenvolver uma mais apurada consciência de responsabilidade social, por outro.

Ora, esses desafios colocados pelo ambiente empresarial atual não podem ser resolvidos e enfrentados somente com iniciativa e medidas do capital, do empresariado. É preciso o envolvimento, o engajamento e a motivação dos RHs. E não somente deve o empresariado buscar esse aliado com eventuais estímulos financeiros e salariais. A forma, o estilo e a maneira de firmar essa parceria é que têm de mudar. Há que se desenvolver uma nova tecnologia de gestão da mão-de-obra e, com certeza, a gestão participativa é um fecundo e rico caminho a ser precorrido.

Luis Eduardo Carvalheira de Mendonça é Mestre em Administração, e autor do livro “Participação na Organização”. Artigo publicado no Editorial do Jornal do Commércio – PE, 22 de abril de 1992.

Resumo do livro Virando a própria mesa

acantus79 — Mon, 26 May 2008 03:22:38 +0000

Introdução

Este trabalho tem como objetivo analisar a experiência vivida pelo autor, Ricardo Semler, em frente a uma empresa familiar fundada por seu pai, a Semco S/A. Onde relata histórias vividas por ex-rockeiro até a grandes negociações com multinacionais.
Tendo sua primeira edição lançada em 1988 o livro “Virando a Própria Mesa” tornou-se rapidamente um best-seller, talvez por sua visão futurista da administração contado por um garoto que transformou uma empresa familiar em uma empresa de renome da época.
Análise

Semler trata do assunto do livro “Virando a própria mesa” como simples e praticáveis a qualquer empresa para qualquer situação, assim levando o leitor a crer que toda a resposta de seus problemas está sobre seus colaboradores e a maximização do desleixo sobre teorias formadas por autores no passado, entre eles Taylor e o pai da produção em massa Henry Ford.
Algumas atitudes de Semler, principalmente sobre paternalismo, são de grande utilidade sobre uma empresa familiar, usar um sistema de exclusão deste problema é o ideal para esse tipo de organização, isto se pode ser percebido em algumas empresas atuais onde existem vários programas, como o plano de cargos e salários e remuneração por competência, para a diminuição deste tipo de obstáculo.
Pode-se achar no mínimo ilusória alguns fatos narrados no livro, como a total liberdade dos colaboradores dentro da empresa, a relação entre empresa e grevistas e algumas outras coisas mais, diz-se isso pelo fato de as empresas serem organizações diferentes, e destas serem formadas por pessoas diferentes, porem o autor passa uma certa euforia em suas experiências que leva o leitor a imaginar o programa descrito em sua empresa, seja ela própria ou apenas o local de trabalho, o fato é que incentivar a simples exclusão de um organograma e autorizar aos funcionários um regime de total “anarquia”, não pode ser a resolução de todos os problemas de qualquer empresa, assim, cabe dizer que, ao referir-se ao “bicho gente”(73), como o Semler mesmo se refere, se tem que pelo menos imaginar duas fases para a total liberação de responsabilidades, a comunicação e a delegação.
Por outro lado, alguns relatos do livro levam a enfrentar a realidade do mercado atual de frente, algumas atitudes tomadas pelo autor em sua experiência na Semco S/A, como as situações em que sua empresa procurou, e conseguiu algumas aquisições, parcerias e contratos por seu puro censo de negócios, deixam à mostra a pura, porem não tão simples, arte de administrar.
Por fim “Virando a Própria Mesa” refere-se muito mais a uma história de sucessos de um administrador, do que uma base de atitudes relativas à administração de empresas familiares, com algumas exceções como o desprendimento necessário entre família e empresa para que esta evolua.

Ricardo Semler recomenda que as empresas brasileiras copiem modelos de administração que já deram certo em empresas estrangeiras. Concorda ou não?

Discordo que Semler tenha dado a intenção de dizer que as empresas brasileiras deviam seguir modelos de administração estrangeiros, pois deixa bem claro que “quem ainda estiver administrando sua empresa com base nos ensinamentos de Alfred Sloan, da General Motors, ou se mira nos gigantes da industria para procurar se modernizar, está fadado a imitar um modelo em extinção”(47).
O autor é contra a implantação destes sistemas principalmente por motivos culturais que ele mesmo afirma: “ Há que se respeitar as diferenças de cultura. Essa mania de exportar técnicas para o Brasil e, pior ainda, esse mania de brasileira de achar que o que vem de fora é melhor, é de lascar.” (145).
Ricardo Semler é a favor sim de um ”modelo próprio de administração neste país o que por sua vez força nova importação de modelos”.(145), a partir daí deixando claro que esse tipo de “transplante” , como ele mesmo se refere, apenas funcionaria se alem da cultura se devia importar também os próprios criadores destes modelos de administração.
Em meu ponto vista, já que a questão de minha opinião sobre o assunto foi levantada, tenho a dizer que concordo com o autor, uma cultura diferente não pode ser implantada em outro pais como se fosse apenas mais um método de administração existente do mercado, como Semler mesmo relata “Empresa também é alta costura?”.(143)
O Brasil como país em desenvolvimento tem de se por em seu lugar e agir como tal, importando tantas técnicas do exterior, que em sua maioria são (ou foram) criadas em países desenvolvidos e com uma realidade econômica bem diferente da nossa, é sucumbir a ditos internacionais que ressaltam novos modelos de administração a cada dia, e determinam a excelência de cada um deles.
Pois bem, relevando a questão de sermos um país em desenvolvimento e com uma economia frágil, assim pensam os mesmos criadores destas tão renomadas “filosofias empresarias”, mesmo assim o choque cultural seria enorme, adaptar essas técnicas é diferente, adaptando-as a nossa realidade, na verdade, não se iria mudar pequenos pontos para que funcione em nosso defasado empresariado, mas sim realmente deformar-se um sistema para que possa se adaptar aos padrões nacionais.

Segundo o autor qual é o desafio da empresa brasileira e por conseqüência do administrador brasileiro? Em que passagem do livro isso se destaca?

O maior desafio principalmente do empresário brasileiro é a questão da visão de administração (Implantação de critérios e padrões de administração para a para sua realização no futuro) relacionada com um diferencial conforme a realidade da empresa e com o ambiente em que esta se encontra, tanto que em algumas passagens de seu livro ele ressalta opiniões e aplicações práticas em sua empresa, a Semco S/A, futuristas em relação à data de lançamento da primeira edição de seu livro, abordando assuntos como marketing e com afirmações como “o estudo de mercado é necessário para definir parâmetros de atuação e para dar uma idéia dos grandes fatos relacionados com o mercado. Porém usá-los como sustentação para lançamento de um produto requer um conhecimento profundo do mercado pelo usuário do estudo” (194), o que não é feita por grandes empresas até hoje, Semler dá a entender, ou a compreender, que o planejamento do futuro é o mais importante para uma empresa, em minha opinião.
A relação do planejamento da administração no futuro com os colaboradores vem à medida que este planejamento vai sendo realmente se transformando em realidade para uma empresa, portanto, para que haja uma possibilidade de que uma organização chegar ao seu objetivo, seja lá qual for, se de interesse financeiro, mercadológico, ou até mesmo social, a base para a evolução desta empresa está principalmente nas mãos de seus colaboradores.

O conteúdo do livro e a abordagem clássica da administração.
Há alguns pontos em comum e outros extremamente diversos na relação da estrutura de administração citada no livro e a Teoria Clássica da Administração de Fayol, Vejamos alguns pontos em comum encontrados:
Tanto a teoria clássica quando o livro de Ricardo Semler concordam em relação a rotatividade de pessoal em relação a motivação e a estabilidade dos funcionários;
A relação do espírito de corpo relacionada ao relacionamento entre o pessoal de mesma hierarquia é citada tanto na teoria clássica, quando na obra de Semler;
A iniciativa é o principal ponto abordado em passagens iniciais, em que Semler relata sobre o início na empresa de sua família.

Pontos diversos:
Fayol se refere à divisão do trabalho extremamente relacionada à especialização dos funcionários, enquanto Semler relata em seu livro “… já tivemos um diretor financeiro com apenas um curso colegial, e um diretor técnico, comandado uma equipe de muitos engenheiros, sem qualquer formação” (222);
A autoridade na visão de Fayol é um dever de cada superior, enquanto o, livro descreve um pensamento bem menos ditatorial e mais democrático, até mesmo em relação a remuneração;
Unidade de comando não é descrita no livro, porem é gritante a relação do funcionário com a delegação de responsabilidades;
Semler deixa que seus colaboradores realizem o layout da empresa, participem de reuniões com participação ativa e não utiliza nem mesmo fluxograma, enquanto na visão de Fayol a hierarquia e um plano de atividades são primordialmente necessários para manter a ordem;
A Teoria Clássica dá ênfase a disciplina, Semler da ênfase a motivação.

Outros pontos têm relações interessantes como, os relacionados aos interesses gerais, que segundo Fayol, devem prevalecer sobre os interesses pessoais os interesses da organização, Semler tanto se preocupa que dá sua opinião sobre a vida de colaboradores fora do horário de expediente.
Quanto a remuneração é difícil de ressaltar as diferenças, pois vejo-as em parte semelhantes, Fayol diz que a remuneração tem que ser satisfatória para o empregador e o empregado, o que nos dá a entender que tem de se entrar em um acordo para a sua estipulação, Semler faz com que seus colaboradores dêem-no uma idéia do salário desejado e diz: “…em muitos casos atribuímos salários maiores do que os determinados pela pessoa”(224), o que no fim dos casos acabou sendo o mesmo processo, mas com pensamentos administrativos diferentes.

Qual as mensagens que o autor pretende transmitir aos leitores do seu livro?

O autor pretende passar através de sua experiência uma forma diferenciada para cada administrador, de cada empresa, de cada ramo de atividade seguido por uma organização, de acordo com sua necessidade e sua realidade para que sua empresa evolua conforme o ambiente que a cerca.
Fala também na relação entre o empresário e empresa, comparando a vida particular com a vida profissional de um administrador, referindo-se ao empresário como: “… é também aquele que começa a olhar da empresa para fora, participa de entidades de classe, dedica mais atenção ao seu lazer, e gasta mais rapidamente o dinheiro que o empreendedor acumulou, mas não teve tempo nem coragem de gastar” (87),
Além disso, fala sobre a empresa e seus colaboradores, dedicando um capítulo todo apenas para ressaltar esta relação, levando em conta assuntos como greve, salários, participação ativa de funcionários dentro da empresa, benefícios e treinamento, Ricardo Semler, diz: “… a área de RH é o misto-quente da organização. Fica presa entre os empregados e a empresa e pretende representar os melhores interesses dos dois”(173), assim dando a entender a importância deste elemento que age diretamente sobre os interesses de ambos os lados, colaborador e empresa.
Como principalmente refere-se ao futuro das organizações no Brasil, Semler tenta passar ao leitor a importância de identidade de uma empresa, assumindo, já no fim dos anos 80, uma posição bem mais “anarquista”, como ele mesmo manifesta em uma passagem do livro, em relação ao padrão de administração usado no Brasil, e admiti em sua própria empresa elementos totalmente diversos, nos quais, em alguns casos molda a empresa ao funcionário e não o contrário.
Conclusão

Concluo que o trabalho aplicado teve com base relacionar o conteúdo do livro com teorias administrativas, assim tendo validade em vários pontos, sendo que alguns destes considerados básicos, entre eles os principais são a constante mudança e a diferença entre as organizações, não são expressos pelo autor, fazendo assim com que seja necessário um embasamento mais abrangente para a compreensão dos tópicos abordados.
Portanto todas as críticas contidas neste trabalho ou têm embasamento teórico, prático ou expressam exatamente o pensamento do aluno sobre assuntos tratados no livro.

Atos e Contratos Administrativos

acantus79 — Mon, 26 May 2008 02:46:02 +0000

Atos e Contratos Administrativos

1) Conceito de Ato Administrativo:

Ato emanado de órgão competente, no exercício legal de suas funções e em razão destas, é todo aquele que tenha por fim imediato adquirir, resguardar, transferir, modificar ou extinguir direitos, ou impor obrigações aos administrados ou a si própria. Já os fatos administrativos não se preordenam à produção de efeitos jurídicos. Quando revestido de todos os seus requisitos formais e materiais, o ato administrativo se diz eficaz; todavia, pode apresentar vícios ou defeitos, cuja gravidade enseja a seguinte classificação para os atos mal formados: inexistência; nulidade; anulabilidade e irregularidade.

Os requisitos dos atos administrativos são: competência, finalidade, forma, motivo e objeto. Quanto ao ato da administração, é o ato praticado pelos órgãos e entes vinculados à estrutura do poder executivo, o ato administrativo é diferente, em comparação é expressamente diverso. porém existem atos da administração que são atos administrativos, entretanto a diferença entre os dois na grande maioria das vezes é flagrante.

Os elementos do ato administrativo se dividem em: Conteúdo, que é a declaração de que o vínculo empregatício está extinto, é de se observar que aqui não está sendo questionado se o conteúdo é licito ou ilícito. Forma, que por sua vez é a maneira pela qual um ato se revela para o mundo jurídico.Da mesma forma não se discute se o ato é válido ou não, não se está discutindo validade e existência, essa característica é independente.

Pressupostos do ato administrativo se dividem em:Competência, que por sua vez é o conjunto de atribuições normativamente estabelecidas que autorizam a alguém a expedição de um ato jurídico, as competências são atribuídas por território, hierarquia e por matéria.Vontade, o ato administrativo é espécie de ato jurídico, por sua vez o ato jurídico denota a mais clara expressão de vontade humana. Motivo, alguns doutrinadores chamam de motivo de fato. O motivo é o acontecimento da realidade que autoriza ou determina a prática de um ato administrativo, os motivos alegados ficam presos ao ato para fins de determinação de legalidade ou ilegalidade. Se o motivo for falso ou inexistente o ato será considerado inválido.

2) Classificação dos Atos Administrativos:

Quanto à natureza da atividade: atos da administração ativa, atos da administração consultiva, atos da administração controladora, atos da administração verificadora e atos da administração contenciosa.

Quanto à estrutura do ato: atos concretos e atos abstratos.

Quanto aos destinatários dos atos: atos individuais e atos gerais.

Quanto aos efeitos: atos constitutivos e atos declaratórios.

Quanto à posição jurídica da administração: atos de império e atos de gestão.

Quanto ao grau de liberdade da administração em sua prática: atos discricionários e atos vinculados.

Quanto à função da vontade administrativa: atos negociais ou negócios jurídicos e atos puros ou meros atos administrativos.

Quanto aos resultados sobre a esfera jurídica dos administrados: atos ampliativos e atos restritivos.

Quanto à formação do ato: atos unilaterais e atos bilaterais.

3) Espécies de Atos Administrativos:

Admissão: é o ato unilateral pelo qual a administração vinculadamente faculta a alguém a inclusão em estabelecimento governamental para gozo de um serviço público.

Permissão: é o ato unilateral pelo qual a administração faculta precariamente a alguém a prestação de serviço público ou defere a utilização especial de um bem público. (precedidas de licitação – art. 175, CF – portanto atos vinculados).

Concessão: é designação genérica de formula pela qual são expedidos atos ampliativos da esfera jurídica de alguém – art. 175, CF. (Ora caráter unilateral, ora caráter bilateral).

Autorização: é o ato unilateral pelo qual a administração, discricionariamente, faculta o exercício da atividade material.

Aprovação: é o ato unilateral pelo qual a administração, discricionariamente, faculta a prática de ato jurídico ou manifesta sua concordância com o ato jurídico já praticado, a fim de lhe dar eficácia. (Aprecia conveniência e oportunidade relativas ao ato ainda não editado). Dupla modalidade: – aprovação prévia e aprovação a posteriori.

Licença: é o ato vinculado, unilateral, pelo qual a administração faculta a alguém o exercício de uma atividade, uma vez demonstrado pelo interessado o preenchimento dos requisitos legais exigidos.

Homologação: é o ato vinculado pelo qual a administração concorda com o ato jurídico já praticado, uma vez verificada a consonância dele com os requisitos legais condicionadores de sua valida emissão.

4) Tipos de Atos Administrativos e suas respectivas definições:

Decreto: é a formula pela qual o chefe do poder executivo expede atos de sua competência privativa (art. 84, CF).

Portaria: é a fórmula pela qual as autoridades de nível inferior ao chefe do poder executivo, de conteúdo amplo, dirigido a subordinados e transmitindo decisões de efeito interno.

Alvará: é a formula utilizada para expedição de autorizações e licenças.

Instrução: é a formula de expedição de normas gerais de orientação interna das repartições.

Aviso: de utilização restrita, só são utilizados nos ministérios militares.

Circular: é a formula pela qual as autoridades superiores transmitem ordens uniformes a funcionários subordinados. Veicula regras de caráter concreto, ainda que geral, por abranger uma categoria de subalternos encarregados de determinadas atividades.

Ordem de serviço: são veiculadas por via de circular.

Resolução: forma pela qual se exprime a deliberação de órgãos colegiados.

Parecer: opinião técnica de órgão de consulta.

Ofício: são “cartas oficiais”, o meio de comunicação formal para os agentes administrativos.

Despacho: decisões finais ou intermediárias de autoridades, sobre a matéria submetida a sua apreciação.

5) Extinção do Ato Administrativo:

Através do cumprimento do prazo ou cumprimento da finalidade, perecimento do sujeito ou do objeto, renúncia do beneficiário (ato unilateral), ou ainda pela retirada do ato (anulação ou revogação).

6) Conceito de revogação:

Revogação é a forma de desfazimento do ato administrativo por motivo de inoportunidade ou inconveniência, quem pode revogar é somente a administração pública (de ofício ou provocada), através do princípio da isonomia da forma, com a finalidade de atender o interesse da administração.

7) Conceito de Anulação:

Anulação é a forma de desfazimento do ato administrativo por motivo de ilegalidade do ato (invalidade), quem pode anular é a administração pública (de ofício ou provocado) e o Judiciário (provocado), através do princípio da isonomia da forma com a finalidade de restabelecimento da ordem (Princípio da legalidade).

ATRIBUTOS DO ADMINISTRADOR BEM SUCEDIDO

acantus79 — Sun, 25 May 2008 03:13:16 +0000

ATRIBUTOS DO ADMINISTRADOR BEM SUCEDIDO
Dr Amaury Dabul
O processo da intuição ou o da imaginação fundamenta-se primordialmente na experiência das pessoas acumulada no subconsciente e no inconsciente. E foi das profundezas do cérebro que aflorou na razão um excelente exemplo de pessoa bem sucedida que pudemos acompanhar em sua ascensão na vida profissional. Sempre o consideramos como a pessoa mais bem sucedida que conhecemos, apesar de não ser dotado de muitas das ortodoxas e acadêmicas qualidades que devem ter um bom Administrador.
O excelente desempenho em todos os cargos que ocupou, e que testemunhamos, foi devido ao atributo que possuía em alto grau: sabia escolher os componentes de sua equipe de trabalho. Não possuir as qualidades tradicionais, fato amplamente reconhecido pelos seus pares, em nada prejudicou a alta eficácia sempre demonstrada.
Com este posicionamento, bem fundamentado na razão, em poucos segundos pelo veloz processamento da intuição e imaginação, respondemos à indagação formulada pelo jovem universitário, afirmando que o principal atributo que um Administrador deve ter para ser bem sucedido é:
Talento para formar equipe. Com essa idéia-força, durante cerca de cinco minutos, analisamos com diversos enfoques a pergunta formulada e a resposta objetiva dada. Aparentemente, pelas palmas recebidas, todos gostaram da resposta, menos o conferencista.
Enquanto discorria na resposta e após o término da solenidade, continuando a mentalizar a pergunta, cada vez mais nos convencíamos que, para um Administrador ser bem sucedido, também eram necessários outros atributos. Somente saber formar equipe, por si só, com certeza não garantia
qualquer sucesso na dinâmica da administração.
O sentimento que tivemos era que nosso cérebro processava informações como o gado fica ruminando o capim que já está em seu estômago para poder digeri-lo.
Nossa incômoda insatisfação com a resposta então dada somente se desvaneceu quando nos conscientizamos haver mais três atributos que não poderiam deixar de ser considerados e, ainda, hierarquizados acima do mencionado na resposta ao jovem.
O primeiro atributo é: Mentalidade holística. Nenhum Administrador será bem sucedido tendo sua visão restrita, setorial ou mesmo global. Holística, do grego holos que não tem tradução em português, possui um significado que vai além do global.
Enquanto uma fotografia panorâmica nos dá uma visão global de uma paisagem, uma filmagem da mesma paisagem nos fornece uma visão holística, mostrando, também, a interação das partes, além da visão global.
A mentalidade holística permite ao Administrador ter a capacidade de enfocar sistemicamente a estrutura organizacional sob sua responsabilidade. Isto é fundamental para ser bem sucedido.
Outro atributo é: Visão do futuro.
Lucius Annaeus Seneca (4AC/65DC) nos legou o ensinamento “Não existe vento favorável para quem não sabe para onde vai …”. O Administrador, para ser bem sucedido, tem que bem formular os objetivos a perseguir. É o pressuposto para racionalizar suas atividades no planejamento para o
exercício da administração científica. Sem isto, a mediocridade do seu desempenho é inevitável. Sinteticamente, entenda-se como visão do futuro a “conscientização, pelo ser humano ou por um grupo social, de um cenário prospectivo, onde suas necessidades apresentam-se satisfeitas, necessidades estas existentes ou previsíveis e que consubstanciam seus interesses e aspirações, em dado momento”.
O terceiro atributo que faltava é: Disposição para assumir riscos. Decisão é a função que mais expõe um Administrador.
Não só pelo acerto desejado, mas, principalmente, pela sua oportunidade. Toda decisão importa em assumir riscos. A decisão não oportuna, ou mesmo a simples indecisão, é pior que uma decisão errada oportunamente tomada. Muitos esquecem, ou não se dão conta, que volitivamente não decidir já é uma decisão e encerra os normais riscos que intencionalmente não desejavam assumir. Quem se acovarda quando deve assumir riscos, com certeza nunca será bem sucedido.
Por fim, recolocamos agora como quarto atributo: Talento para formar equipe. Este foi o atributo que detonou todo o processo cognitivo que nos motivou a explorar o assunto.
Continuando a ruminar essas idéias, certamente encontraremos outros atributos tão ou mais importantes que os acima discriminados.
Este tema tem desdobramentos, com certeza!

* Dr Amaury Dabul é Administrador e Profissional de Relações Públicas – Capitão-de-Mar-e-Guerra Reformado – ESG/1973 – Titular da Academia Brasileira de Ciência da Administração