Há uma correlação direta entre a cultura de um povo e as suas práticas de administração e gerência. Hoje, estudos transculturais têm inclusive orientado as multinacionais na instalação de suas filiais em países de culturas diversas das de suas matrizes. Com base nessas informações, as multinacionais definem, com mais aderência à cultura do novo país, os padrões de formalização, de divisão do trabalho e de relação de autoridade entre outros tópicos a serem adotados em suas novas instalações. É, portanto, evidente que os fatores culturais do ambiente de uma organização atuam fortemente sobre o conteúdo e a forma dessa organização, sendo a recíproca também verdadeira em menor escala.
Neste sentido, tive recentemente a oportunidade de preparar um material para um seminário versando sobre padrões culturais nacionais em relação ao poder e à autoridade e as correspondentes práticas gerenciais em nossas organizações produtivas. Assim, pude constatar que as características básicas da personalidade do brasileiro seriam a do predomínio do afetivo, do irracional e do misticismo, ao lado da submissão, passivismo, do fatalismo e do jeitinho, tudo levando a uma cultura marcada por um comportamento de base autoritária benevolente, na verdade, paternalista.
Face a esta matriz de personalidade, qual seria então a cultura gerencial mais comum nas organizações brasileiras?
De acordo com um dos trabalhos de campo a que tive acesso sobre Padrão de Qualidade de Vida do Gerente, realizado no Estado do Ceará pelo professor Marcos Vinícius Rodrigues, publicado com o mesmo título pela Fundação Edson Queiroz, a principal conclusão da influência da cultura no padrão de trabalho do gerente foi a identificação da submissão e da passividade do gerente frente às normas e políticas organizacionais. No mesmo sentido, o professor Marcos Vinícius revela o conformismo dos gerentes ao declarar que eles se sentem bastante motivados pelo simples fato de que o cargo que ocupam os colocam em local de destaque em uma escala social nas empresas.
Na verdade, essas revelações não são tão inusitadas. Elas são consistentes com o que os antropólogos, como Roberto da Mata e Darcy Ribeiro, para me referir aos mais recentes, têm colocado sobre as concepções e os modelos de poder e de autoridade da nossa sociedade, que, segundo eles, possui uma tradição fortemente hierarquizada. A partir dessas informações, podemos entender porque Gert Hofstede, especialista holandês renomado sobre a questão dos estudos transculturais no mundo, recentemente citado no livro de Maria Ester de Freitas sobre Cultura Organizacional, classifica a cultura organizacional como uma cultura que guarda “grande distância do poder”, querendo, com isto, significar que nossa sociedade entende a organização como uma pirâmide de pessoas, ou seja, uma burocracia hierárquica. Segundo Hofstede, em sociedade com tais características, há uma cultura que aceita o fato de que o poder seja distribuído desigualmente nas organizações e na própria sociedade.
Na verdade, esses traços culturais permeiam, invadem e tomam conta de nossos gestos e nossas atitudes pessoais e sociais, mesmo que em nível da retórica neguemos enfaticamente tais práticas. A carta de navegação social brasileira, é, portanto, fortemente contaminada desses valores. Eles se contrapõem, todavia, aos requisitos da modernidade ética e da impessoalidade democrática no plano macro por um lado, e esbarram na modernidade empresarial na esfera organizacional, que pede gerentes e colaboradores com espírito crítico, ousadia, inovação e espírito de equipe, por outro.
O que fazer? É possível mexer-se em traços culturais? O que há de positivo nessa herança? O que deve ser combatido? Como remover ou conviver com essas características de personalidade? Eis algumas questões que a mudança e a busca da modernidade empresariais não podem deixar de considerar.
Luís Carvalheira de Mendonça
Mestre em Administração de Empresas e
Consultor de Empresas em Recife.
Publicado no Jornal do Commércio de Recife, 17 de setembro de 1993
Caderno Opiniões, p. 9
