INTEGRAÇÃO LATINO-AMERICANA: UM IMPERATIVO GEOPOLÍTICO Sábado, Mai 24 2008 

INTEGRAÇÃO LATINO-AMERICANA: UM IMPERATIVO GEOPOLÍTICO

Manuel Cambeses Júnior*

Com o esfacelamento do império soviético e o fim da Guerra Fria no cenário internacional, abriu-se um período de transição entre o fenecido sistema bipolar e a nova ordem que estava por surgir. Toda transição, geralmente, caracteriza-se pela incerteza, instabilidade e contradição entre forças e tendências na luta por prevalecer. Entretanto, neste final de milênio é evidente que existe uma só superpotência, sustentada em absoluta superioridade tecnológica na expressão militar, apenas compensada pelo crescente peso geopolítico da China e geoeconômico da União Européia. Porém, o iminente surgimento do Euro iniciará o gradual rebaixamento do domínio do Dólar norte-americano no sistema financeiro internacional.

Recordemos que ao final da II Guerra Mundial, a elite dirigente norte-americana, acompanhada pela totalidade de sua opinião pública, decidiu reviver e fortalecer uma economia liberal a nível mundial. Os Estados Unidos assumiram a responsabilidade fundamental da defesa do mundo ocidental, permitindo aos seus aliados europeus e japoneses concentrarem seus recursos, e os provenientes do Plano Marshall, em suas reconstruções econômicas.

A iniciativa estadunidense foi decisiva na fundação da Organização das Nações Unidas, do GATT e na criação da Banco Mundial e do Fundo Monetário Internacional. Constatamos, porém, que decorrido meio século, já não existe nos Estados Unidos o consenso que permitiu esse ativismo internacionalista de cunho liberal. Tanto a elite dirigente quanto a opinião pública estão divididas em relação ao papel do país no sistema mundial. No Partido Republicano, baluarte tradicional do livre comércio, surgiu uma forte corrente protecionista e nacionalista com claras vertentes xenófobas. Também no Partido Democratra, o partido do internacionalismo de Wilson, Roosevelt e Kennedy, tem-se fortalecido a tradicional corrente protecionista e a aversão com relação à ajuda internacional bem como às organizações multilaterais. Para reforçar este argumento basta mencionar que a mais pujante e poderosa economia do mundo possui o mais baixo orçamento de ajuda internacional entre os países industrializados, em relação ao seu Produto Interno Bruto (apenas 0,08%, comparado com 0,97% da Dinamarca e 0,76% da Suécia). Até em cifras absolutas, os Estados Unidos coopera menos do que o Japão e a França.

Alguns analistas entendem que esta atitude deve-se ao ressurgimento do velho isolacionismo norte-americano, reforçado pelo desaparecimento da ameaça comunista, catalizador do consenso internacionalista da Guerra Fria. No entanto, considero que em certos setores da sociedade estadunidense está se produzindo uma corrente de pensamento profundamente preocupante. Trata-se de uma peculiar mescla de xenofobia, protecionismo e ativismo internacional unilateral. Este unilateralismo concretizou-se “inter alia” nas conhecidas leis Helms-Burton e D’Amato, na inaudita sem precedente negação ao Presidente Bill Clinton de negociar um tratado internacional de comércio via “fast track”, na oposição do Congresso em pagar as dívidas e contribuições norte-americanas às instituições multilaterais, bem como em certas ações judiciais e policiais unilaterais, na luta contra o narcotráfico.

Um ilustre professor da Universidade de Harvard contou certa vez uma estória muito significativa. Em uma conferência, em uma pequena cidade próxima a Boston, perguntaram ao citado mestre sua opinião sobre uma possível invasão dos Estados Unidos, por tropas das Nações Unidas. O aterrador neste caso é que, na audiência, ninguém sorriu. Se isto pode acontecer na Nova Inglaterra, a poucos quilômetros de Harvard, berço do internacionalismo “wasp” da costa este do país, o que poderá suceder no sul ou no meio-oeste dos Estados Unidos, caldos de cultura da Ku Klux Klan e do extremismo terrorista de milícias como aquele responsável pelo atentado de Oklahoma? Afortunadamente, para o resto do mundo, a potência hegemônica de finais do século XX é uma sociedade democrática e portanto aberta, corrigível e perfectível. Imaginemos em que tipo de mundo viveríamos se a potência dominante fosse totalitária como a Alemanha nazista ou a União Soviética. Ademais, na sociedade estadunidense, existem poderosos anticorpos de origem liberal que deveriam contrapor-se ao crescimento deste unilateralismo xenófobo.

A América Latina tem uma óbvia e estreita relação com os Estados Unidos, e creio ser necessário e urgente que os latino-americanos reacionem frente a esta nova e potencial ameaça, em duas vertentes. A primeira consistiria em melhorar e fortalecer a escassa capacidade de influência de nossos países, na relativamente maleável opinião pública norte-americana e, em particular, em seu aberto sistema político. Obviamente, cada Estado latino-americano tem seus próprios interesses específicos em sua relação bilateral com os Estados Unidos; entretanto, poderíamos e deveríamos atuar em conjunto, entre outras coisas, para reforçar e aproveitar a reduzida, porém crescente, influência dos cidadãos estadunidenses de origem latina, e para modificar a tradicional imagem negativa do latino-americano, junto à opinião pública norte-americana.

Finalmente é imprescindível que transformemos a integração latino-americana em um urgente imperativo geopolítico, se desejamos deixar de ser considerados exóticos e marginais espectadores no cenário internacional.

* O autor é Coronel-Aviador R/R e Conferencista Especial da Escola Superior de Guerra.

Mudanças nos mecanismos de elaboração do orçamento Sábado, Mai 10 2008 

Mudanças nos mecanismos de elaboração do orçamento
Data: 24/02/2008
Tenho insistido em utilizar este espaço para informar o leitor sobre a importância do processo orçamentário para a melhoria da qualidade de vida de cada cidadão brasileiro. Em artigos anteriores enfoquei como a eficiência e a qualidade dos programas públicos são afetadas pela competência administrativa dos gestores públicos, como também a falta de programação ou projetos em lei específica do orçamento inviabiliza a realização de ações em resposta às demandas sociais.
Neste artigo, destacaremos mais uma vez a elaboração do Orçamento Geral da União (OGU) porque, como temos insistido, é por meio desse valioso instrumento que as ações públicas se materializam. Outro aspecto importante e que justifica essa nossa persistência em falar do OGU é que quanto mais informação o cidadão obtiver sobre onde estão sendo alocados os recursos financeiros, que lhes são retirados via cobrança de impostos e taxas, mais condições ele terá de acompanhar e fiscalizar as ações dos agentes governamentais. O critério que temos perseguido tem sido o de sempre oferecer informações ao cidadão para que ele tenha a liberdade e a oportunidade de cobrar dos responsáveis públicos os compromissos assumidos, eficiência na aplicação do dinheiro investido em políticas públicas e qualidade dos programas em áreas como saúde, educação e segurança, por exemplo.
Nesta semana, propus, em discurso no Plenário da Câmara, o fim das emendas de bancada ao OGU. E, para mostrar aos leitores que o assunto incomoda muita gente, convido a todos a acessar o site da Câmara dos Deputados (www.camara.gov.br) ou mesmo o site www.deputadomachado.com.br e ler a íntegra do pronunciamento que se tornou polêmico com os vários apartes dos colegas. Por quê? Porque o artigo 165, parágrafo 5º da Constituição Federal, estabelece que “os orçamentos públicos devem atuar para diminuir as desigualdades inter-regionais”; mas se analisarmos os empenhos emitidos (compromisso de pagamento pendente) pelo Poder Executivo dos recursos orçamentários das emendas de bancadas, concluiremos que aquele preceito constitucional é ininterruptamente desrespeitado pelo governo federal.
Um estudo realizado pela assessoria de orçamento do Democratas revela ainda que, historicamente, apesar das disputas entre as bancadas estaduais na fase de emendamento do Projeto de Lei do Orçamento Geral da União (PLOA), a efetiva execução (repasse dos recursos financeiros aos Estados ou Municípios para realização de projetos e ações) não tem ultrapassado a média de 40% do que tem sido autorizado em lei. Mesmo assim, o emendamento ao Orçamento é sem dúvida uma das poucas ações legislativas que unem os parlamentares no Congresso. Independente de ideologia ou de sigla partidária todos se fazem presentes. São infindáveis reuniões com discussões acirradas. Participam do processo, além dos parlamentares, os governadores e os prefeitos. Mas, para infelicidade nossa e prejuízo do cidadão, os resultados não têm sido muito satisfatórios.
São notórias as dificuldades por que passam os Estados e Municípios em decorrência da baixa execução das emendas parlamentares, sobretudo daquelas destinadas para as localidades mais pobres, que possuem forte dependência dos recursos da União e ficam à mercê dos caprichos ou arbítrios do governo federal. A situação se agrava ainda mais por conta da falta de planejamento dos municípios, que não conseguem programar os gastos que dependem das emendas em função da incerteza do recebimento dos recursos de natureza discricionária.
Um dos caminhos ou alternativa – que procurei demonstrar no pronunciamento realizado – para minimizar este problema seria destinar, em um primeiro momento, pelo menos 50% da dotação dos recursos das emendas de bancada para os Fundos de Participação dos Municípios e dos Estados, os conhecidos FPM e FPE. Para se ter uma idéia do montante de recursos, com base no atual orçamento de 2008, isso representaria um acréscimo de aproximadamente R$ 5 bilhões àqueles fundos de participação.
Se destes R$ 5 bilhões (que seriam acrescidos aos Fundos de Participação), R$ 2 bilhões fossem destinados aos municípios e R$ 3 bilhões destinados aos estados, Sergipe seria beneficiado com quase R$ 130 milhões a mais no seu orçamento anual. Dessa forma, não teríamos mais que brigar tanto pelas emendas de bancada, a transferência de recursos (para Investimentos) seria de iniciativa do governo federal. Caberia, então, aos governadores o papel de fazer com que o Executivo Federal incluísse na proposta de Lei Orçamentária (enviada ao Congresso) os projetos prioritários de seus estados. Isso seria muito mais racional.
A medida, além de obrigar o governo federal a executar uma maior parcela do OGU, visto que 50% do montante destinado às bancadas estaduais passariam a integrar os fundos constitucionais e não mais figurariam na Lei Orçamentária Anual, que tem caráter apenas autorizativo, ainda traria mais ganhos para a sociedade, pois os critérios para distribuição dos recursos dos FPM e FPE são mais justos e tem como objetivo promover o equilíbrio sócio-econômico entre Estados e entre Municípios, conforme estabelecido pelo artigo 161, Inciso II do texto constitucional. Esse mecanismo racionalizaria e aperfeiçoaria mais a execução do orçamento, pois os critérios de distribuição dos recursos que compõem os fundos de Participação (FPE e FPM) são estabelecidos com base nos dados populacionais fornecidos pela Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), e também com base na renda per capita estimada pela Fundação “Getúlio Vargas”. Outro aspecto a ser destacado é que, dessa forma, garantiríamos o cumprimento dos princípios constitucionais, ou seja, contribuiríamos para reduzir as desigualdades inter-regionais.
Cumprida essa etapa, não tenho dúvidas de que o Parlamento poderá se dedicar com mais atenção ao seu valioso papel de fiscalizador, aliás, sua função precípua e que tem sido a muito esquecida pelos congressistas. E como tenho sempre ressaltado, essa é uma ação que precisa ser desempenhada em conjunto com cada um dos cidadãos brasileiros, pois só assim teremos um Brasil melhor para nós mesmos e para as futuras gerações.

* Deputado José Carlos Machado é quarto-secretário da Câmara dos Deputados

Fluxo de caixa – uma saída para o caos empresarial? Sábado, Mai 10 2008 

Fluxo de caixa – uma saída para o caos empresarial?
Data: 07/03/2008
O fluxo de caixa é um instrumento decisivo para a sobrevivência e o sucesso de qualquer empresa.

A assertiva acima foi retirada do livro “A bíblia da pequena empresa”, do professor Paul Resnik, e inicia este artigo por conseguir definir de forma bastante clara a importância deste instrumento financeiro.

Para que você possa entender melhor como o fluxo de caixa é necessário em qualquer empresa, vamos imaginar a seguinte situação:

Suponhamos que você tenha uma empresa com inúmeros clientes. 90% de suas vendas são realizadas a prazo – trinta, sessenta e noventa dias.  Vamos imaginar que metade destas vendas seja realizada em carteira, ou seja, os clientes vão pagar diretamente em sua empresa, sem a necessidade de boleto bancário.
Imaginemos ainda que para atender à demanda sua empresa precisa adquirir diversas matérias-primas de diversos fornecedores diferentes. Por não dispor inteiramente do capital necessário, você tem que efetuar estas compras a prazo – em trinta, quarenta e cinco e sessenta dias, por exemplo. As compras que seus clientes realizam em sua empresa, bem como as que sua empresa efetiva junto a seus fornecedores, têm vencimento em datas diferentes.

Por fim, consideremos que entre as compras realizadas por seus clientes em sua empresa e as realizadas por sua empresa junto aos seus fornecedores, haja um total de duzentas transações – cento e noventa vendas e dez compras. Será que dá para sua empresa controlar estas duzentas transações anotando tudo no caderninho ou confiando apenas na sua boa memória?  Como ela vai saber se disporá de recursos na hora de honrar seus compromissos com seus fornecedores? E se estas transações forem em um número bem maior que duzentos, será que sua empresa conseguirá receber e pagar suas contas em dia?

Há bancos que oferecem gerenciadores financeiros para que as empresas possam acompanhar os boletos que foram pagos por seus clientes. Estes gerenciadores funcionam muito bem. Entretanto, como devem ser tratados os clientes que pagam suas contas em carteira e as obrigações que sua empresa tem com os seus fornecedores?

Em nossa experiência em consultoria empresarial, já vimos várias empresas, com anos de mercado, que “controlam” tudo no improviso. O empresário vive apagando incêndio, pois não tem a mínima idéia dos recursos que sua empresa vai receber na próxima semana, nem das obrigações que vão vencer, muito menos se a empresa tem recursos para pagar estes compromissos. Este empresário enfrenta todos os dias o que podemos chamar de caos empresarial: uma verdadeira via-crúcis em busca das contas a pagar e das contas a receber.

Pesquisas realizadas em Santa Catarina pelos Professores Mário Batalha e Flávio Demori ratificam o que temos visto na prática, ao apontarem que as empresa que não usam o fluxo de caixa costumam se implicar em sérios problemas financeiros, dentre eles a insolvência: total incapacidade de honrar seus compromissos.

Mas qual a definição do fluxo de caixa? Há várias definições, podendo ser destacada a de Edno Santos, autor do livro “Administração financeira para pequenas empresas”, que afirma que o fluxo de caixa é um instrumento de planejamento financeiro que tem por objetivos fornecer estimativas da situação de caixa da empresa em determinado período de tempo à frente, tendo como objetivo básico possibilitar a visualização, através de projeções, das operações financeiras realizadas diariamente pela empresa. Estas projeções informam a capacidade que a empresa tem para quitar seus compromissos de curto e longo prazos. Assim, podemos entender que o fluxo de caixa é uma forma de organizar o caos de contas a pagar e a receber em que muitas empresas se encontram.

O fluxo de caixa pode proporcionar para a sua empresa um horizonte de tempo à frente, através do qual ela terá um espelho exato das contas a receber bem como das obrigações que terá que cumprir. Ao usar este instrumento, você poderá fazer uma programação para comprar novos equipamentos, ou fazer um novo pedido de matéria-prima, pois saberá se terá possibilidades ou não para isto. No caso do fluxo prognosticar escassez de recursos, será possível sua empresa buscar a solução para suprir esta necessidade, seja por alguma forma de financiamento do capital de giro, seja por negociação junto aos fornecedores. O capital de giro e suas diversas formas de financiamento serão abordadas nos nossos próximos artigos.

Existem vários softwares que desempenham o papel do fluxo de caixa. Alguns são pacotes prontos, outros podem ser desenvolvidos especificamente para a sua empresa. Até mesmo com as planilhas eletrônicas do Excel pode-se, mesmo com inúmeras limitações, criar um fluxo de caixa satisfatório.

É importante salientar que você tem que alimentar o seu fluxo de caixa diariamente, comparando o que você dispõe no presente, e o que ainda será recebido, com o que você tem que pagar hoje e terá que pagar amanhã. Pois, parafraseando o ex-presidente da General Eletric, Jack Welch, o sucesso de uma empresa pode ser medido por três fatores: a satisfação dos clientes, a satisfação dos colaboradores e o fluxo de caixa. Pense nisto!

* Professores Universitários, Palestrantes e Diretores da Empresa de Consultoria Empresarial CVW – Soluções Empresariais- www.cvw.com.br. Envie sugestões de novos temas a serem abordados pelos consultores.

Diarista Segunda-feira, Mai 5 2008 

Diarista

  • Os juízes e tribunais brasileiros – embora apresentem entendimentos variados sobre a possibilidade de reconhecimento do vínculo da diarista que trabalha alguns dias por semana têm se inclinado no sentido de não admitir o vínculo empregatício. Sob tal perspectiva, é exemplificativa a recente decisão do Tribunal Superior do Trabalho (TST) publicada no Diário de Justiça, em 2 de abril de 2004, cuja ementa reproduzimos:

    Recurso de Revista 776.500/2001

    DIARISTA QUE PRESTA SERVIÇOS EM RESIDÊNCIA APENAS EM TRÊS DIAS DA SEMANA – INEXISTÊNCIA DE VÍNCULO EMPREGATÍCIO. O reconhecimento do vínculo empregatício do doméstico está condicionado à continuidade na prestação dos serviços, não se prestando ao reconhecimento do liame a realização de trabalho durante alguns dias da semana (in casu três), considerando-se que, para o doméstico com vínculo de emprego permanente, a sua jornada de trabalho, geral e normalmente, é executada de segunda-feira a sábado, ou seja, seis dias na semana, até porque foi assegurado ao doméstico o descanso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos (CF, art. 7º, XV, parágrafo único). No caso, é incontroverso que a Reclamante somente trabalhava três vezes por semana para a Reclamada, não havendo como reconhecer-lhe o vínculo empregatício com a ora Recorrida, pois, nessa hipótese, estamos diante de serviço prestado na modalidade de empregado diarista. O caráter de eventualidade do qual se reveste o trabalho do diarista decorre da inexistência de garantia de continuidade da relação. O diarista presta serviço e recebe no mesmo dia a remuneração do seu labor, geralmente superior àquilo que faria jus se laborasse continuadamente para o mesmo empregador, pois nele restam englobados e pagos diretamente ao trabalhador os encargos sociais que seriam recolhidos a terceiros. Se não quiser mais prestar serviços para este ou aquele tomador dos seus serviços não precisará avisá-lo com antecedência ou submeter-se a nenhuma formalidade, já que é de sua conveniência, pela flexibilidade de que goza, não manter um vínculo estável e permanente com um único empregador, pois tem variadas fontes de renda, provenientes dos vários postos de serviços que mantém. Recurso de Revista conhecido e desprovido. Vistos, relatados e discutidos estes autos de Recurso de Revista nº TST-RR-776.500/2001.7.

Campaign Craft: The Strategies, Tactics, and Art of Political Campaign Managemen Quinta-feira, Mai 1 2008 

Campaign Craft: The Strategies, Tactics, and Art of Political Campaign Managemen,

Campaign craft; the strategies, tactics, and art of political campaign managemen, 3d ed.

Shea, Daniel M. and Michael John Burton. Praeger, 2006, 235 pages, $97.95, Hardcover Praeger series in political communication

JK2281

Aptly named, because campaigning is a craft as well as a science and an art, this updated undergraduate text describes the history and logic of campaigns up to the highly technological and consultant-centered present. Shea (political science, Allegheny College) and Burton (political science, Ohio U.) maintain that this new style of campaigning now affects local elections as well as those at the national level, describing the typical campaign plan, the methods for understanding contexts of the race through demographic research and profiles of candidates and opponents. They examine the strategic thinking behind electoral targeting and polling, and cover voter contact techniques such as fundraising, strategic communications, news coverage, and returning to the grass roots. They close with commentary on the future of political campaign organization.

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Matar ou morrer – estratégias para campanhas políticas Quinta-feira, Mai 1 2008 

Kill or be killed – political campaign strategies

Thomas Sweitzer

Military Strategies Can Help Win Campaigns

Winston Churchill wrote, “Politics are as exciting as war and quite as dangerous. In war you can only be killed once, but in politics, many times.”

Politics and war follow the same principles: armies face off in battle, each with different plans, different strengths and weaknesses, limited resources, generals with different styles, and all sharing the same goal of crushing the enemy. All the planning, training and strategy collide at a single place and time. In war, the battlefield is Waterloo or Gettysburg. In politics, the battlefield is the voter’s mind.

Military academies spell out war principles in a simple acronym: MOOSEMUSS. These principles, when applied to politics, are invaluable. When all hell breaks loose in a campaign, they help you focus on what is important and guide you through your battle.

Mass

The first principle of war, according to Klaus von Clausewitz, is to “keep your forces concentrated in an overpowering mass.” Put another way, concentrate your strength against an opponent’s weakness. In Desert Storm, the United States amassed its superior air forces and technological advantages at the border before a concentrated attack on Iraq. In 1994, the Clinton campaign’s mantra, “It’s the economy, stupid,” guided them to concentrate their attacks on George Bush’s weakness.

In 1984, pollster Pat Caddell used the same principle to devise Gary Hart’s primary strategy against Walter Mondale. He focused on Hart’s independence against the Mondale’s line up of “special interest” supporters and compared the attack to the German blitzkrieg of the French Maginot Line of World War II.

In designing and delivering your message, direct your strength at your opponent’s weakness. As Napoleon believed, “God is on the side of big battalions.”

Objective

“The first principle of the general-in-chief is to calculate what he must do to see if he has all the means to surmount the obstacles with which the enemy can oppose him, and when he has made a decision, do everything to overcome him.” It was much of the genius of Robert E. Lee, to engage the North on the turf he chose and in the battles he wanted to fight, and to run when he faced insurmountable odds only to regroup and fight another day. Sun Tzu believed that the smartest generals only fought wars they could win.

Bush campaign manager Lee Atwater had a clear objective in 1988 when he said,” I’m going to scrape the bark off of Michael Dukakis. The winning campaign scored more points by knocking down Dukakis than by building up Bush.

Pick your fights. Throw everything at that objective: every handshake, every dollar, every minute.

Offense

Defense may win football games, but offense wins wars and political campaigns. There are few fortifications or candidates that can withstand continuous assaults without falling, so the goal is to constantly take turf from the opponent. Observe President Clinton, who is now seizing every opportunity to cannibalize potential Republican messages. School uniforms, welfare reform, tax cuts. Sure, been there, done that. “Getting there first with the most” would make Napoleon proud.

Stay on the attack, because each day a different set of voters are either making up their minds or preparing to make a decision. Be the aggressor. As James Carville observes, “It’s hard for someone to hit you when you have your fist in their face.”

Simplicity

Clausewitz said, “In war everything is very simple, but the simplest thing is difficult.” In a campaign, it is simple to say that candidates will knock on doors as part of the strategy. But whose doors? Republicans, Democrats, or Independents? Where will they knock? In rural or urban? In the base or in the area with the most undecideds or ticket splitters? Will they leave any literature behind? If so, what will it say? Will volunteers assist? What will be the follow up, if any? Knocking on doors is simple. Knocking on doors in a systematic and effective way is difficult.

The chief job of any campaign strategist is to take what appears complex and then simplify it. How will we use our time? How will we raise and spend money? What will the candidate say and do? What is our message and how will we deliver it? Answering these simple questions can turn the complex into simple, achievable goals.

Economy of Force

I learned about campaigns from Paul Tully, a talented Democratic campaign pro whose untimely passing several years ago was a great loss to the whole process. When I was working with him as a fundraiser, I asked if I could rent a desk so I could have drawers for all the paperwork I was accumulating. Paul, in his unimitable style, said, “Desks cost $10 per month, tables cost $5.” Translated, it meant we needed to save all the money we could to buy media and persuade voters. Indeed, with or without drawers, desks don’t persuade voters.

Economy of force means using the fewest possible resources to keep the operation going while concentrating the bulk of resources on the objective. Don’t spend money on fancy offices at headquarters, but rather give the troops good shoes, good food, and plenty of bullets.

I am often asked, “How much of the budget should be spent on media?” The answer is as much as possible. What is the goal of the campaign? To talk to voters. And how do voters get information? Depends. In most districts the best way to reach voters is through broadcast or cable television, newspapers, direct mail, or radio. In other districts voters may get their information from a sample ballot. The goal is to get to the voters the right information in the most effective and efficient way.

Maneuver or Strategy

In any campaign you will use a combination of three or more strategies. Here are eleven that are commonly used:

  1. Positive. If people are favorable to your candidacy, they are more likely to vote for you.

  2. You can wage a war of attrition. If you have the assets, you can swamp your opponent.

  3. If you represent an issue, you equate a vote for you as a vote for that issue.

  4. Dividing voters on ideological lines is a potential strategy. It’s a tactic that Jesse Helms has employed so successfully.

  5. Win your base.

  6. Put together a winning coalition.

  7. Change the nature of the electorate. In a low turnout election, who turns out is important.

  8. Draw differences with your opponent.

  9. Draw blood from your opponent with negative attacks.

  10. Diversion.

  11. Make it a referendum on a larger issue.

Unity of Command

Napoleon believed there is nothing more important than unity of command. Campaigns should be run by dictatorships, not committees. Time is everything, and decision making moves much too quickly for you to sit around and get everybody’s input. Few statues were ever built to honor a committee.

This principle is illustrated by comparing George Bush’s two presidential bids. His 1988 campaign, under the unified command of Atwater, Ailes and Baker, triumphed. The 1992 campaign, in which no one knew who was in charge, failed miserably.

Surprise

War is based on deception. “When able to attack, we must seem unable. When we are near, we must make the enemy believe we are far away. When we are far away, we must make the enemy believe we are near. Hold on to entice the enemy, feign disorder, and crush him.”

The year was 1988. The scene, Boston Harbor. Candidate Michael Dukakis, who spent a lifetime as an environmentalist, quietly tried to sit on a lead in the race for President. Then, in one of many surprise attacks, the Bush Armada, along with the national press, cruised into Boston Harbor to attack Dukakis’ environmental record. In his best Captain Reno, Bush said “I’m shocked” at the pollution in Boston Harbor. It was a surprise attack that forced the Dukakis campaign to defend its own turf. The Japanese didn’t do it any better at Pearl Harbor.

The element of surprise is one of the greatest tactics, particularly for challengers. Attila the Hun believed, “Perhaps the single most important element of decision making is timing.” And Napoleon declared, “I may lose battles, but I do not lose minutes.”

Secrecy

Secrecy is so necessary for a general that the ancients have said that there was no human able to hold his tongue,” said Frederick the Great. “But there is a reason for secrecy. If you form the finest plans in the world, they might be divulged… then what good are they!”

Political candidates who blab their plans to friends and staffers shouldn’t be surprised when it all gets back to the opposition. If a plan is worth the time it takes to develop it, then it is worth keeping from the opponent.

Don’t let valuable information fall into the hands of the enemy. Remember, “Loose lips sinks ships.” Or, as political analyst Jeff Greenfield said, “There is no such thing as paranoia in politics, because they really are out to get you.”

Thomas “Doc” Sweitzer is a principal in the Democratic political consulting firm, The Campaign Group, which is based in Philadelphia and San Diego.

COPYRIGHT 1996 Campaigns & Elections, Inc.
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http://findarticles.com/p/articles/mi_m2519/is_n9_v17/ai_18792751 em 26 de abril de 2008.

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